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Nouvelle �conomie et Vraie Valeur. Entreprises sans Usines ?

�2001, 2002 Jean Bellec
 
mise � jour du 06 nov. 2002

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Alcatel avait annonc� le 27 juin 2001 son intention de se r�organiser, de se restructurer, en externalisant presque totalement sa production. Bull depuis 1992 avait pris aussi ce virage en fermant ou en c�dant ses derni�res usines.

 Il est tentant de d�finir " l'entreprise du futur " comme constitu�e d'une "pompe � phynances " aliment�e par un groupe r�duit de strat�ges et d'ing�nieurs cr�ateurs encadr�s par un �lite de financiers et des ordinateurs.

Pour des gens comme la plupart de ceux d'entre nous qui ont v�cu dans un mod�le d'entreprise industrielle, la perspective de se d�barrasser des usines de production a quelque chose de choquant au prime abord.

Il faut bien analyser les sources de cr�ation de valeur. On se limitera ici aux produits physiques qui certes sont concurrenc�s dans le siphonnage de notre porte monnaie par des produits virtuels (cin�ma, jeux vid�o�), et des services (transport, soins, vacances) ou purement abstraits (investissements financiers), mais qui ne paraissent pas devoir remplacer totalement les objets dont nous nous servons ou ceux dont les prestataires de services se servent.

Une premi�re source de valeur est une avance technologique qui permet d'inventer des produits dont la demande exc�de la capacit� de l'offre -au moins � court terme-  et par voie de cons�quence permet des marges substantielles. Bien entendu, l'avance technologique ne donne pas le r�sultat escompt� lorsqu'elle ignore les attentes du march� (en termes de fonctions et de prix). Trop souvent les constructeurs ont d�pens� des sommes consid�rables pour des objectifs qui laissaient le consommateur indiff�rent (harmonisation des gammes, esth�tique des architectures�). Durant cette p�riode d'exc�s de la demande, il est de l'int�r�t de l'inventeur de ne pas disperser la marge avec des sous-traitants et de fabriquer sinon tout le produit tout au moins ses composants innovants .
La dur�e de cette p�riode d�pend de l'aptitude des concurrents � menacer le monopole temporaire de l'inventeur. Dans certaines branches de l'�conomie (par exemple la pharmacie), ce monopole est garanti par des dispositions l�gales et assure une rente durable � l'entreprise innovante. Dans d'autres, dont l'informatique, l'automobile, la loi prot�ge au contraire le consommateur contre les monopoles et a oblig� l'inventeur (ex : AT&T, IBM) � c�der (contre finances) ses brevets � la concurrence. La mobilit� du personnel a fait le reste et la dur�e du monopole des inventions a pu se r�duire � quelques mois.

La seconde source de cr�ation de valeur est la diminution des co�ts, source de cr�ation de profits non seulement pendant la p�riode d'innovation mais aussi pendant la croisi�re du produit. Cette diminution des co�ts est elle-m�me fond�e sur des am�liorations technologiques des machines outils, sur la diminution des stocks, sur l'efficacit� des circuits de distribution, et sur la n�gociation des achats. L'opini�tret� des commerciaux est aussi � consid�rer, mais d�pend de la sensibilit� du march� � des facteurs relevant tant de la psychologie que de la conjoncture et son influence d�cro�t lorsque le march� devient parfait (prix libres et connus, rabais sur quantit�s non faits � la t�te du client�).
L'externalisation permet des �conomies d'�chelle si le nombre de distributeurs est sup�rieur � celui des fabricants. Ces derniers peuvent alors mieux optimiser leur occupation des machines et du personnel. Cette �conomie d'�chelle n'est transmise au distributeur que s'il reste une concurrence au niveau du fabricant. L'industrie des assembleurs et le consommateur doit une fi�re chandelle � AMD devant la supr�matie de Intel.
Les conditions de n�gociation des achats (par exemple les contrats qu'avait Dell avec Intel) repr�sente un des points les plus importants. Un fabricant quasi-monopolistique risque d'imposer ses conditions (quantit�s, dur�e, contrats de know-how) qui peuvent confisquer au profit de l'amont (le fabricant) toute la marge et laisser le distributeur � la portion congrue. Le distributeur peut au contraire (c'est le cas dans l'alimentaire) arguer de sa position pour exiger des prix OEM de plus en plus bas.

C'est en particulier le cas lorsque l'investissement en machines de fabrication est plus faible (cartes m�res) et o� davantage de concurrents apparaissent.
Un gros distributeur a comme argument de n�gociation les volumes qu'il peut n�gocier. Cependant cela repr�sente un risque dans lequel sont tomb�s nombre de grands ensembliers, c'est de s'engager sur des ensembles obsol�tes. Il doit alors demander au sous-traitant un partage des risques sur les stocks, ce qui redistribue la marge vers l'amont, c'est � dire du c�t� de la fabrication. Le sous-traitant peut pr�f�rer des contrats d'alliance � long terme sans autres engagements qu'une fid�lit� au sous-traitant et une n�gociation des prix au cas par cas � des contrats mirifiques n�goci�s avec des pressions d'acheteurs qui seront plus tard d�savou�s par l'ensemblier redistribuant aux cabinets d'avocats la marge du produit.

Il existe aussi une troisi�me origine aux cr�ations de marges de profit, c'est la rente de situation sur des produits anciens r�sistant � une simple substitution par des produits plus modernes (pi�ces de rechanges d'ensembles fixes co�teux, h�ritages de syst�mes complexes). On retrouve dans ce cas des situations o� la demande exc�de les capacit�s de l'offre. Les march�s militaires, ceux des composants d'infrastructure sont de cette nature. Le probl�me pour l'entrepreneur-distributeur est de savoir identifier les "legacy products" et d'en garder la ma�trise de fabrication, car le client peut en chercher la maintenance chez le fabricant et non plus le distributeur. Vouloir conserver la rente sur les produits obsol�tes n'implique pas n�cessairement d'en conserver la fabrication pendant toute la vie du produit, mais il faut �tre pr�t � "rapatrier" la sous-traitance en temps utile. Bien entendu, le d�ploiement d'efforts de R&D pour �liminer ses " legacy products " au profit de ses produits nouveaux et de ceux de ses concurrents peut s'av�rer une hardiesse imprudente dans le cadre d'un march� ouvert � la comp�tition.

On voit ainsi que le probl�me de l'entreprise � z�ro usines ne peut se r�duire � de simples effets d'annonces � usage boursier et que la strat�gie d'une entreprise de grande taille est un m�tier tr�s difficile. Mais il faut aussi savoir que les entreprises mono-produit prennent des risques extr�mement �lev�s surtout lorsqu'elles vivent � l'abri de monopoles l�gaux qui risquent de dispara�tre lorsque est (r)�tabli r�gime concurrentiel.

L'�conomie doit �tre vue comme un syst�me vivant comportant de nombreuses cellules- acteurs pouvant mourir soit de fatigue, soit de pond�ration excessive La vraie " croissance " ne provient que de l'invention cr�atrice et se d�bat avec des consid�rations �cologiques, et d�mographiques.. L'ensemble est vuln�rable � des virus de nature politique ou �conomique ou plus simplement un cancer d� � la prolif�ration explosive de certaines entreprises inutiles.
L'utilisation de m�canismes financiers du XVIII�me si�cle sont probablement une d�fense immunitaire insuffisante.
Il appara�t que la fr�quence de base de la nouvelle �conomie est pass�e au dessous de la dur�e de vie humaine et que cela ne peut �tre sans cons�quence sur l'�ducation, la famille, le logement. Un simple raccourcissement de la vie professionnelle n'est pas, semble-t-il, une solution � ces probl�mes. Il est, me semble-t-il, du devoir des informaticiens qui ont contribu� � l'invention des outils de base de la nouvelle �conomie, outils pervertis, parfois consciemment, parfois de bonne foi, de se pencher sur leurs cons�quences sociales et ne pas laisser � des ignorants doctrinaires soit la d�termination des servom�canismes stabilisant l'�conomie, soit les outils permettant l'adaptation de l'homme � cette nouvelle donne en y int�grant des facteurs n�glig�s ou ignor�s des �conomistes et savants du XVIII�me si�cle.

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