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Entreprises Japonaises

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modifi� le 30 oct. 2008

Ce document essaie de d�crire le fonctionnement, tel qu'il peut �tre per�u de l'ext�rieur, des entreprises japonaises lors de leur p�riode de plus grande prosp�rit� entre 1970 et 1990. On discutera en conclusion le changement survenu lors des ann�es 1990. 
La plupart de ces remarques sont extraites de mes souvenirs de l'entreprise NEC, mais ils ont �t� confirm�s par mes visites hors de cette compagnie, par mes lectures de livres sur la p�riode pr�-1980 et des journaux en langue anglaise depuis. J'ai utilis� les termes anglo-saxons qui recouvrent des entit�s proches des entreprises am�ricaines et sont difficilement traduisibles en fran�ais.

Au sommet de la pyramide d'une entreprise japonaise, se trouve le Board of Directors avec � sa t�te le Chairman of the Board. Le Chairman a un r�le voisin de celui qu'il a aux �tats-Unis. Il a un r�le de repr�sentation et d'orientation g�n�rale. Par contre les administrateurs (Directors) sont presque tous des employ�s de l'entreprise, tr�s rarement des administrateurs ext�rieurs et dans ce cas ce sont des d�l�gu�s d'entreprises li�es (par exemple les repr�sentants de la banque principale du groupe). Les administrateurs internes sont donc les Directeurs des grandes divisions de la soci�t�. Ils sont nomm�s suivant trois crit�res l'importance de leur business, leur aptitude � monter dans la hi�rarchie et leur �ge. La liste des "directors" est ordonn�e suivant un savant dosage de ces crit�res qui permet aux initi�s de pr�voir les futures modifications du management et les r�volutions de palais. La liste des directors est remise � jour tous les ans, g�n�ralement fin avril -pendant la Golden Week- soit un mois apr�s la cl�ture de l'ann�e fiscale -. Parmi les directors se trouve toujours le president -le chef executive officer- qui est, sauf exceptions, le v�ritable patron de l'entreprise et donc celui de la majorit� des directors avec qui il travaille quotidiennement. Le Board of Directors est plut�t une chambre de confirmation des d�cisions d�j� prises et d'�change d'opinions qu'un comit� ex�cutif.
Le chairman est parfois flanqu� d'un ou plusieurs vice-chairmen. Ce poste est davantage une consolidation honorifique pour les presidents qui ont perdu leur place sans pouvoir pr�tendre d�placer le chairman.
Le chairman et le pr�sident peuvent aussi vivre � l'ombre d'une idole tut�laire, le chairman honorabilis, souvent le fondateur de l'entreprise ayant pris sa retraite ou une figure ayant marqu� longtemps l'entreprise. Ce chairman honoraire est un retrait� (parfois m�me dans un monast�re) qui est parfois membre du Keidanren (association patronale), qui sort de sa retraite pour d�sapprouver ou au contraire approuver les changements d'orientation propos�es par le pr�sident.

Le financement des investissements a �t� assur� par des pr�ts bancaires assur�s par un taux d'�pargne des m�nages rendu consid�rable par la quasi-absence de l'investissement immobilier des particuliers. Comme beaucoup d'investissements ont �t� consacr�s aux produits � haute valeur ajout�e, le Japon a, malgr� les d�penses de l'�tat en investissements d'infrastructure lourde; eu une balance des paiements exc�dentaires qui  a provoqu� une r��valuation du yen de 250% entre 1970 et 1985. Cette r��valuation a augment� le co�t salarial des entreprises mais pas les prix int�rieurs, peu influenc�s par les importations  jusque 1985, ont augment� en cons�quence. Le capital nominal des entreprises restait tr�s bas; c'est la r��valuation -exag�r�e- de leur capital foncier qui a �t� le d�clencheur de la crise des ann�es 1990). Mais la quasi-totalit� du capital �tait verrouill� par la banque m�re du groupe. 

IL convient aussi de tordre le co�t au mythe de Japan, Inc organisation planificatrice sous la conduite du gouvernement. Certes, la concertation informelle des entreprises du m�me secteur a lieu au sein du Keidanren et aussi organis�e par le MITI. Mais l'absence quasi-totale de relation incestueuse entre entreprises concurrentes n'est pas contrebalanc�e par le quelques parachutages (amakuderi) qui recyclent quelques fonctionnaires gouvernementaux dans les entreprises. Les amakuderi ont beaucoup de mal � se faire accepter dans l'entreprise et survivent par leur carnet d'adresses dans les staffs des directions g�n�rales. Par contre, le r�le du gouvernement comme r�gulateur est important et son influence se traduit surtout par des contraintes oppos�es aux entreprises (obligation de quitter un march� pour cause de n�gociations internationales, normes rigoureuses d'environnement parfois �dict�es pour des raisons macro-�conomiques protectionnistes).

Une caract�ristique importante de grands groupes japonais est l'existence de nombreuses filiales -� 100%- (chaque usine peut constituer une filiale). Elles diff�rent de la maison-m�re par les conditions de r�mun�ration et des avantages sociaux qui diff�rent. La direction des filiales est parfois confi�e � des cadres promis � un brillant avenir dans la soci�t� m�re, mais le plus souvent � des managers ayant d�pass� 50 ans et � l'avenir bouch�. La direction d'une filiale est alors leur b�ton de mar�chal. 
Il ne faut pas confondre ces filiales avec des sous-traitants ind�pendants. Les membres d'une filiale ont la m�me s�curit� de l'emploi que dans la soci�t� m�re et travaillent parfois dans les m�mes bureaux.

Les ressources humaines sont le plus souvent g�r�e hors hi�rarchie dans la mesure o� la part donn�e au m�rite dans les r�mun�rations est n�gligeable, m�me dans les primes semestrielles. D'autre part, me faisait remarquer un manager de NEC, "dans la Marine Imp�riale pendant la guerre le commandant du navire avait autre chose � faire que de s'occuper de la promotion de ses subordonn�s, c'�tait de les ramener vivants au port apr�s avoir accompli sa mission". Bien entendu, un chef confie un d�briefing de la mission � la direction du personnel qui recommande les mutations et les promotions.

 

Avant de redescendre dans la hi�rarchie de l'entreprise, il convient de mentionner un processus de d�cision propre aux entreprises orientales, c'est la n�gociation pour obtenir un consensus sur les d�cisions le nemawashi. L'origine de la proposition peut venir aussi bien du haut que du bas de la hi�rarchie. Elle est le plus souvent �mise informellement en dehors des heures de service autour d'une bi�re ou d'un sake. Elle ne sort en public qu'apr�s avoir �t� approuv�e au moins dans ses grandes lignes par l'ensemble des gens concern�s. Le processus "prend longtemps" au dire d'un cadre sup�rieur japonais, "au moins deux mois". Cela �vite d'attendre la r�daction d'un ordre de changement pour en voir les inconv�nients et il diff�re du lobbying de nos entreprises occidentales par le fait que le consensus doit �galement �tre obtenu avec les ex�cutants ou les services.

Une autre caract�ristique ancr�e dans la culture  d'entreprise japonaise est la diff�rence entre le hon-ne et le tate-mae. L'accusation de duplicit� faite souvent par des n�gociateurs occidentaux provient de l'incompr�hension de cet aspect. Le hon-ne repr�sente le sentiment profond de l'interlocuteur, le tate-mae repr�sente sa position formelle telle qu'il est capable de l'�crire et de signer. Le nemawashi est un processus qui vise � faire co�ncider hon-ne  et tate-mae. Le hon-ne n'est jamais expos� dans les r�unions formelles, il doit �tre devin� ou bien il est n�cessaire d'attendre les repas, parfois bien arros�s, pour le voir expliciter. 

Une hi�rarchie � multi-niveaux est l'organe fondamental de l'entreprise japonaise. Sa lourdeur est temp�r�e par deux m�canismes absents en g�n�ral des entreprises occidentales. Presque tous les postes de managers sont doubl�s par des adjoints (assistant managers) capables de prendre les d�cisions courantes en cas d'absence des chefs. Leur job constitue une position de reconnaissance hi�rarchique comme offrants des situations d'apprentissage. D'autre part, le nombre de niveaux et l'existence des postes d'adjoints permettent une remise en cause annuelle des positions (au mois de juin) ce qui limite � un mois la p�riode d'expectative et ne permet pas � des services entiers de p�ricliter � cause de l'incomp�tence de leur chef.

Le cycle de vie d'un ing�nieur est int�ressant � observer. Les �tudiants �taient (et sont encore, mais un peu moins) recrut�s avant la fin de leurs �tudes � l'universit�. Cet engagement est � priori un engagement � vie. Lorsqu'il rentre dans l'entreprise, il passe e 6 mois � 2 ans dans une p�riode d'observation o� l'ad�quation de la fili�re propos�e est jug�e � la fois par l'int�ress� et l'entreprise. On consid�re comme normal que le contrat d'embauche dans une  fili�re soit remis en cause par l'imp�trant. D'autres fili�res lui seront propos�es en cas de non-adaptation.
Ensuite, soit entre 25 et 32 ans le cadre passe dans un moule un peu militaire � faire ce que sa hi�rarchie lui propose. Puis commence une ascension hi�rarchique o� il passe d'assistant superviseur � un poste de manager pendant une dizaine d'ann�es. Son ascension sera remise en cause vers 45 ans o� sa carri�re pourra continuer d'�voluer vers le haut ou bien elle sera  r�orient�e vers des filiales. Dans la voie principale, le salaire ne d�pendra que de l'�ge, la promotion �tant synonyme de responsabilit� et de risque avec tout au plus des avantages en nature (acc�s aux centres de loisirs avec golf avec ses chefs, voitures avec chauffeur pour les ramener des d�ners de travail, notes de frais g�n�reuses, voyages en premi�re classe...).

Une autre originalit� observ�e dans les compagnies japonaises est l'organisation matricielle des services commerciaux. Le r�seau de ventes poss�de une organisation horizontale g�ographique avec des expatri�s dans les pays �trangers et une organisation par ligne de produits le plus souvent localis�e au Japon. L'organisation horizontale organise la logistique de distribution et les co�ts y aff�rant, mais est surtout mesur�e sur le taux de p�n�tration par rapport � la concurrence et les autres r�seaux de distribution. C'est l'organisation verticale proche de l'engineering et de la fabrication qui a la responsabilit� des profits (et �ventuellement des pertes). 

Cette organisation des entreprises japonaises a �t� mise en cause � la fin des ann�es 1980 par la contamination du monde du business am�ricain. Les soci�t�s japonaises se sont implant�es aux �tats-Unis, y ont embauch� des ing�nieurs et des cadres locaux. Des soci�t�s marginales � la culture nippone se sont cr��es (soci�t�s Internet, entreprises de services de location de personnel). Devant cette mondialisation des cultures �conomiques, et avec la retraite de la g�n�ration de managers qui avaient connu la guerre et les dures ann�es 1945-1970, les entreprises japonaises ont adopt� un peu en d�sordre les structures et les doctrines du monde occidental.

 

� Jean Bellec 2004

 

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