Le financement des investissements a t assur par des prts bancaires assurs par un taux d'pargne des mnages rendu considrable par la quasi-absence de l'investissement immobilier des particuliers. Comme beaucoup d'investissements ont t consacrs aux produits haute valeur ajoute, le Japon a, malgr les dpenses de l'tat en investissements d'infrastructure lourde; eu une balance des paiements excdentaires qui  a provoqu une rvaluation du yen de 250% entre 1970 et 1985. Cette rvaluation a augment le cot salarial des entreprises mais pas les prix intrieurs, peu influencs par les importations  jusque 1985, ont augment en consquence. Le capital nominal des entreprises restait trs bas; c'est la rvaluation -exagre- de leur capital foncier qui a t le dclencheur de la crise des annes 1990). Mais la quasi-totalit du capital tait verrouill par la banque mre du groupe. 

IL convient aussi de tordre le cot au mythe de Japan, Inc organisation planificatrice sous la conduite du gouvernement. Certes, la concertation informelle des entreprises du mme secteur a lieu au sein du Keidanren et aussi organise par le MITI. Mais l'absence quasi-totale de relation incestueuse entre entreprises concurrentes n'est pas contrebalance par le quelques parachutages (amakuderi) qui recyclent quelques fonctionnaires gouvernementaux dans les entreprises. Les amakuderi ont beaucoup de mal se faire accepter dans l'entreprise et survivent par leur carnet d'adresses dans les staffs des directions gnrales. Par contre, le rle du gouvernement comme rgulateur est important et son influence se traduit surtout par des contraintes opposes aux entreprises (obligation de quitter un march pour cause de ngociations internationales, normes rigoureuses d'environnement parfois dictes pour des raisons macro-conomiques protectionnistes).

Une caractristique importante de grands groupes japonais est l'existence de nombreuses filiales - 100%- (chaque usine peut constituer une filiale). Elles diffrent de la maison-mre par les conditions de rmunration et des avantages sociaux qui diffrent. La direction des filiales est parfois confie des cadres promis un brillant avenir dans la socit mre, mais le plus souvent des managers ayant dpass 50 ans et l'avenir bouch. La direction d'une filiale est alors leur bton de marchal. 
Il ne faut pas confondre ces filiales avec des sous-traitants indpendants. Les membres d'une filiale ont la mme scurit de l'emploi que dans la socit mre et travaillent parfois dans les mmes bureaux.

Les ressources humaines sont le plus souvent gre hors hirarchie dans la mesure o la part donne au mrite dans les rmunrations est ngligeable, mme dans les primes semestrielles. D'autre part, me faisait remarquer un manager de NEC, "dans la Marine Impriale pendant la guerre le commandant du navire avait autre chose faire que de s'occuper de la promotion de ses subordonns, c'tait de les ramener vivants au port aprs avoir accompli sa mission". Bien entendu, un chef confie un dbriefing de la mission la direction du personnel qui recommande les mutations et les promotions.

Une autre caractristique ancre dans la culture  d'entreprise japonaise est la diffrence entre le hon-ne et le tate-mae. L'accusation de duplicit faite souvent par des ngociateurs occidentaux provient de l'incomprhension de cet aspect. Le hon-ne reprsente le sentiment profond de l'interlocuteur, le tate-mae reprsente sa position formelle telle qu'il est capable de l'crire et de signer. Le nemawashi est un processus qui vise faire concider hon-ne  et tate-mae. Le hon-ne n'est jamais expos dans les runions formelles, il doit tre devin ou bien il est ncessaire d'attendre les repas, parfois bien arross, pour le voir expliciter. 

Une hirarchie multi-niveaux est l'organe fondamental de l'entreprise japonaise. Sa lourdeur est tempre par deux mcanismes absents en gnral des entreprises occidentales. Presque tous les postes de managers sont doubls par des adjoints (assistant managers) capables de prendre les dcisions courantes en cas d'absence des chefs. Leur job constitue une position de reconnaissance hirarchique comme offrants des situations d'apprentissage. D'autre part, le nombre de niveaux et l'existence des postes d'adjoints permettent une remise en cause annuelle des positions (au mois de juin) ce qui limite un mois la priode d'expectative et ne permet pas des services entiers de pricliter cause de l'incomptence de leur chef.

Le cycle de vie d'un ingnieur est intressant observer. Les tudiants taient (et sont encore, mais un peu moins) recruts avant la fin de leurs tudes l'universit. Cet engagement est priori un engagement vie. Lorsqu'il rentre dans l'entreprise, il passe e 6 mois 2 ans dans une priode d'observation o l'adquation de la filire propose est juge la fois par l'intress et l'entreprise. On considre comme normal que le contrat d'embauche dans une  filire soit remis en cause par l'imptrant. D'autres filires lui seront proposes en cas de non-adaptation.
Ensuite, soit entre 25 et 32 ans le cadre passe dans un moule un peu militaire faire ce que sa hirarchie lui propose. Puis commence une ascension hirarchique o il passe d'assistant superviseur un poste de manager pendant une dizaine d'annes. Son ascension sera remise en cause vers 45 ans o sa carrire pourra continuer d'voluer vers le haut ou bien elle sera  roriente vers des filiales. Dans la voie principale, le salaire ne dpendra que de l'ge, la promotion tant synonyme de responsabilit et de risque avec tout au plus des avantages en nature (accs aux centres de loisirs avec golf avec ses chefs, voitures avec chauffeur pour les ramener des dners de travail, notes de frais gnreuses, voyages en premire classe...).

Une autre originalit observe dans les compagnies japonaises est l'organisation matricielle des services commerciaux. Le rseau de ventes possde une organisation horizontale gographique avec des expatris dans les pays trangers et une organisation par ligne de produits le plus souvent localise au Japon. L'organisation horizontale organise la logistique de distribution et les cots y affrant, mais est surtout mesure sur le taux de pntration par rapport la concurrence et les autres rseaux de distribution. C'est l'organisation verticale proche de l'engineering et de la fabrication qui a la responsabilit des profits (et ventuellement des pertes). 

Cette organisation des entreprises japonaises a t mise en cause la fin des annes 1980 par la contamination du monde du business amricain. Les socits japonaises se sont implantes aux tats-Unis, y ont embauch des ingnieurs et des cadres locaux. Des socits marginales la culture nippone se sont cres (socits Internet, entreprises de services de location de personnel). Devant cette mondialisation des cultures conomiques, et avec la retraite de la gnration de managers qui avaient connu la guerre et les dures annes 1945-1970, les entreprises japonaises ont adopt un peu en dsordre les structures et les doctrines du monde occidental.

Jean Bellec 2004